Псковичи пошли по следам Тойоты и КамАЗа

На бережливом производстве желтые квадраты помогают сотрудникам избежать травм, на каждом рабочем месте есть контакты сотрудника, а самые инициативные работники получают автомобиль или 400 тысяч рублей.

ОПЫТ КАМАЗА

Активнее других в России концепцию бережливого производства внедряет КамАЗ. Этой крупнейшей в России автомобильной корпорации удалось благодаря японскому чуду сэкономить за десять лет 32 миллиарда рублей! Недавно сотрудники нашего «ПЭМЗ» побывали в Набережных Челнах на стажировке, чтобы познакомиться с опытом внедрения бережливого производства на КамАЗе и, возможно, перенять для себя передовые идеи. «ПЭМЗ» и ещё 12 крупнейших предприятий Псковской области в следующем году примут участие в нацпроекте «Производительность труда и поддержка занятости».

Предприятие на Каме огромное, состоит из нескольких заводов, где трудятся почти 38 тысяч человек. В таких условиях на КамАЗе в полный рост встает проблема травмоопасности. И при внедрении бережливого производства одним из критериев развития как раз была безопасность.

— У них есть так называемый «Крест безопасности», — продолжил рассказывать руководитель ОИТ. — Это такой плакат, на котором нарисован человек. На этом человеке отмечается, что повредили себе рабочие за смену: например, кто-то повредил руку — на человечке это отмечается красным крестом.

А сбоку на плакате нарисованы квадраты, которые заполняют мастера по окончании смены. Там они должны указывать один из трех параметров: красный цвет — когда происходит что-то нехорошее, что-то кому-то прищемили или отдавили. Зеленый — все хорошо, а желтый — возможно, произойдет что-то нехорошее, такая вероятность есть.

— И когда только внедряли «Крест безопасности», мастера заполняли квадраты только красным или зеленым цветами, — рассказывает Александр Тимохин об увиденном. — Никто не понимал, когда же рисовать желтый. Тогда на КамАЗе обозначили все возможные ситуации, относящиеся к желтым зонам, — к примеру, оголился электрический провод, около станка разлил кто-то масло, что-то упало и мешало проходу. Люди поняли, что подпадает под опасные ситуации, и стали отмечать желтые квадраты. И КамАЗ на своей статистике выяснил, что 25 желтых квадратов 100 % превращаются в один красный, если проблема не была решена.

При бережливом производстве не принято ругать рабочих, принято решать проблемы. Если что-то произошло, никто не будет это умалчивать. На специальных стендах отражены инициативы сотрудников. На КамАЗе придумали конкурс — стали выбирать лидеров производственных решений. Человека, приносившего наиболее эффективное предложение, в итоге награждали или автомобилем, или денежным поощрением в размере 400 тысяч рублей.

И это — работает! Как уверяют руководители предприятия КамАЗ, на одном из заводов за три первых месяца внедрения японской системы объем производства вырос на 60 %. А за 10 лет на КамАЗе удалось сэкономить 32 миллиарда рублей, затратив при этом 183 миллиона.

Что это за волшебная система такая?

ЯПОНСКАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Инженер Тайити Оно, которого мы уже упоминали, впервые выделил семь видов потерь и на протяжении 28 лет, по 1973 год, избавлялся от них.

В 1973 году случился мировой топливный кризис, который сильно ударил по автопромышленным компаниям. Американские производители были на грани банкротства, а компания «Тойота» из года в год показывала прибыль. Ее даже заподозрили в подлоге информации, и под давлением крупных компаний правительство Японии в 1973 году провело расследование деятельности автоконцерна и выяснило, что компания и правда получает прибыль. Дело в том, что, пока крупные американские компании стремились за счет массовости продукта снизить себестоимость и захватить рынок, японцы старались избавиться от потерь, которые не прибавляли стоимости продукту, но тем не менее отнимали время, деньги и материалы. Достигнув определенного уровня, и чтобы развиваться дальше, компания стала «подтягивать» до своего уровня поставщиков и сотрудничающие компании, рассказывая им о бережливом производстве.

Опираясь на опыт всех японских компаний, автор Масаки Имай выпускает книгу «Кайдзен: путь к успеху японских компаний», где более системно описывает, как развивать бережливое производство. «Кайдзен» — это два иероглифа, которые означают «непрерывно» и «улучшай, совершенствуй». Основной принцип кайдзена — это постоянное улучшение всех процессов и операций, и начинается улучшение с признания проблемы. Потому что если проблемы нет, то и улучшать нечего. Так, в компании «Тойота», а теперь уже и во всем мире, для выявления первопричин проблем широко используется подход «5 почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который задается пять раз на получаемые ответы. Ответив на все, можно добраться до первопричины проблемы.

Интересно, что в последнее время выделяют еще один вид потерь — это нереализованный потенциал работников. В качестве примера можно привести компанию Google. В этой компании основная прибыль (около 90 %) приходит от проектов, которые были разработаны в пятницу. А в пятницу в Google никто не работает, этот день отводится под проекты «для себя»: человеку интересна какая-то тема, и он ее развивает, даже если эта тема не относится к компании. Таким образом люди реализуют свой потенциал, у них есть возможность делать что-то новое и интересное. Потом эти проекты перерастают в нечто большее.

— Интересны результаты, которые получил КамАЗ, — делится Александр Тимохин. — В целом сотрудники восприняли эту систему позитивно. Сначала, конечно же, было отторжение, потому что все привыкли к определенному укладу. Но, как правило, при внедрении берут какие-то образцовые участки, где проще развивать эту систему. И когда люди видят результаты, что стало лучше, проще работать, когда виден эффект, они смотрят на это по-другому.